Michel DENIER COACH B.I.

"Des qualités pédagogiques et psychologiques sont indispensables pour réussir dans ce métier." Christophe Pinaud, Responsable qualité logiciel, méthodes et outils, EADS Astrium

Diplômé de l'ENSEEIHT (École Nationale Supérieure d'Électronique, Électrotechnique, Informatique et Hydraulique de Toulouse) en 1988, Christophe Pinaud choisit la filière informatique lors du cycle d'études.

À 41 ans, Christophe Pinaud a réalisé une partie de sa carrière au sein de la société Astrium, un des leaders mondial dans la conception et la fabrication de satellites et filiale d'EADS. "Dans les secteurs de l'aérospatiale ou de la défense, la problématique qualité est en effet particulièrement importante."

Il occupe successivement le poste d'ingénieur étude et développement ("une étape obligée avant de passer aux méthodes"), puis celui d'ingénieur support méthodes, avant de mettre en place un service méthodes et outils logiciels.

"Ma première mission a été d'imposer ce service. J'ai dû prendre mon bâton de pèlerin pour démontrer la plus-value de ce service auprès des équipes projets."

"Les objectifs de ce service sont les suivants : accompagner les opérationnels dans leur démarche de développement, suivre et piloter l'implantation de nouvelles méthodes ou de nouveaux outils et réaliser une veille technique permanente de façon à être au bon niveau de connaissance."

En 1999, il prend la responsabilité du service qualité des logiciels embarqués. Il encadre une équipe de dix à vingt ingénieurs qualité logiciel, chargés du suivi qualité d'un ou plusieurs projets.

"En tant que manager, mes missions concernent essentiellement le suivi des projets et l'encadrement d'équipes. Je passe l'essentiel de mon temps - environ 75% - à faire des aller-retour sur des projets : je conseille mes collaborateurs sur la démarche à suivre, je les accompagne dans leur travail avec les utilisateurs et je les aide à adopter le ton juste ou les solutions qui me paraissent optimales ; les opérationnels nous voient parfois comme des gendarmes, à nous de montrer la valeur ajoutée de notre travail !"

"Ma deuxième responsabilité consiste à être garant de la bonne affectation des ressources et à améliorer les processus de mon service."

"Enfin, je consacre une partie de mon temps à réaliser une veille sur les nouveaux outils en matière de qualité. Je me fais fréquemment aider de stagiaires, qui sont chargés de repérer des nouvelles pratiques à l'extérieur d'EADS Astrium, puis d'en évaluer l'efficacité, cela afin d'aider à la décision finale de mise en œuvre opérationnelle."

Après plus de dix ans d'expérience dans cette fonction, Christophe Pinaud a pris un certain recul sur les métiers de la qualité et des méthodes et sur les profils requis : "Pour un responsable méthodes, la légitimité technique est très importante ; il faut avoir vécu concrètement des projets pour aider les développeurs et les chefs de projet à trouver des solutions. La contribution de l'expert méthodes repose en grande partie sur les retours d'expérience issus d'un parcours antérieur en tant que chef de projet ou développeur. Cette expérience est indispensable pour rendre crédibles les propositions. L'expert qualité logiciel doit également avoir des compétences techniques mais son métier repose avant tout sur des qualités de rigueur, de communication et une aptitude certaine à la négociation : il faut savoir céder sur certains points (pour favoriser les avancées), être habile et diplomate. Les demandes consistant à imposer des choix sont en général vouées à l'échec."

"Ces deux services interviennent en support aux projets opérationnels. Il faut donc être convaincant, avoir le sens du client interne et démontrer en permanence la plus-value de ce qu'on apporte. Le bagage technique - par exemple la connaissance des cycles de développement et d'UML - est nécessaire mais largement insuffisante pour mener une activité qualité : ce qui fait la différence, c'est le sens de la communication, la rigueur et l'organisation (pour la fonction qualité), l'aptitude à faire émerger des solutions innovantes et à supporter leur mise en œuvre (pour la fonction méthode)."

Une équipe « commando » ou une dynamique de type P.N.L. Il m’est arrivé d’être engagé en tant que prestataire externe, dans un projet informatique, dans un grand groupe international. Cette aventure va durer deux années. Ce projet est demandé par le PDG (Français) de ce grand groupe (Français à l’origine). Ce dernier est découpé en un siège (le CORPORATE) et des filiales plus ou moins importantes selon les pays. La filiale France est chargée de gérer la maîtrise d’œuvre du projet. Le « Corporate » gère la maîtrise d’ouvrage. Un sous projet est donné à la filiale Allemande. Un groupe d’allemand est aussi chargé de la conduite du changement. La contrainte du projet est d’obtenir dans un délai de 7 mois un outil fiable de pilotage, accessible sur internet. Nous montons une équipe disparate (de divers horizons) pour gérer la maîtrise d’œuvre, dont je suis le responsable. Le mode de communication est assez particulier. Il nous est quasiment interdit de communiquer avec le Corporate (que l’on va appeler le Corp) en direct sans passer par le filtre d’un directeur de projet de la filiale France (que l’on va appeler FF). Pour l’anecdote nous allons avec mon chef « porter allégeance » au service architecture de l’entreprise, en Bretagne. L’objectif est de se faire connaître, montrer notre compétence, éviter de briller, de contredire (même si l’on n’est pas d’accord) et accessoirement écouter les recommandations que va nous apporter ce service. Ce jeu nous le mettons au point avant d’aller voir ces personnes. Les rôles sont distribués de manière très claire aux membres de notre équipe. Outre le rôle à l’intérieur du projet nous instituons une casquette de « master » dans un domaine particulier. Le « master » a droit à un cycle de formation poussé, et se doit, pour l’équipe, de répondre à tout problème au détriment de la tâche sur laquelle il travaille au quotidien. Les spécifications nous arrivent du Corp. Elles sont détaillées mais très insuffisantes dans une approche technique. Nous mettons au point une stratégie pour traduire de manière fonctionnelle les contraintes techniques et donc « obliger », suggérer des prises de position claires, cohérentes dans l’objectif global du projet et sous la contrainte forte, du temps de réalisation. Le « Client » est tout à la fois la direction financière et la direction commerciale au Corp. Bien que demandé par le PDG aucune des deux directions ne cherche à se mouiller pour ce projet et l’on joue un peu au chat et à la souris avec la FF. Nous avons à batailler pour qu’ils signent conjointement leurs propres spécifications. Quelques mois plus tard, à raison de 12 heures par jour, le projet voit le jour. La réussite est totale, les deux directions revendiquent la paternité du projet. L’équipe de développement est un vrai cheval de course. Elle vrombit à volonté, se conduit de deux doigts pour redresser de petits écarts, est capable de se mobiliser sur un problème particulier et y répondre au mieux. Des indicateurs sont probants : invitations au domicile de l’un ou de l’autre de l’équipe, entraide dans des petits problèmes au quotidien, déplacement en groupe vers la machine à café (nous sommes assez vite dénommés « LA DREAM TEAM » par d’autres équipes de l’entreprise, avec une pointe d’étonnement voire d’envie). Au cours du projet nous montons des « jeux » de communication. Pour autant jamais un « jeu » de communication n’est organisé sans un objectif clair, dit, expliqué (en interne). Pour éviter l’effet « tunnel », nous organisons des rendez-vous, « shows », sur l’avancement du projet, présentation de prototypes. Une des présentations s’est passée de la manière suivante. Le chef FF a introduit la réunion. Un clown blanc assurait les liaisons entre les sujets. Chaque membre du développement a présenté un sujet. Le chef FF a présenté la conclusion, et observé, pris des notes pendant toute la présentation. Cette réunion a demandé des semaines de préparation et de répétition. Nous aurons de la part de la FF une prime en remerciement de la réalisation en temps et en qualité de ce projet. Que dire de cette approche ? Une équipe commando ne s’impose pas. En revanche on peut tenter d’y accéder en mettant en place des conditions favorables. Quoiqu’il en soit l’objectif était moins de créer une équipe commando que de réussir ce projet dans le temps imparti. L’arrivée dans ce contexte historique d’une grande entreprise ne pouvait se faire sans un pilotage fin et un contrôle de l’information. Les jeux de communication avaient plusieurs buts ; Assurer une cohérence (interne), motivation de l’équipe (interne), faire passer des messages (externe), obtenir des décisions (externe) pour la bonne fin du projet. Les acteurs de l’arène sont clairement identifiés, et nous agissons de manière à en faire des alliés, obtenir une neutralité dans une communication claire (et pas du tout exhaustive). Une communication claire ne veut dire en rien que l’on dit tout, mais tout ce qui sert à l’objectif de cette opération. Chaque opération de communication répond à un objectif. Tous les acteurs ont joués « gagnant gagnant ». LA FF pour son savoir faire dans la mise en œuvre, le Corp dans le pilotage fonctionnel, chaque membre de l’équipe dans un savoir faire technique et un savoir communiquer. Je ne sais si le responsable de la FF avait une culture PNL ou une approche intuitive, mais je doute que l’énergie, l’organisation, la mise en œuvre puisse être reniée par les principes PNL

2008 T-RESSOURCES Montage d’une formation sur le management par projet

2007 VEOLIA WATER SYSTEM Consultant indépendant MOE Modélisation design d’Univers (BUSINESS OBJECT XI R2) des R.H. sur un référentiel de compétence et affection des ressources disponibles sur les besoins des chantiers. Formation des régions sur les objets de l’univers, et requêtes ad-hoc dans un environnement BO XI R2, designer, tuning, contextes, hiérarchies…. Gain client : optimisation du temps d’occupation du personnel de chantier Gain personnel : mise en place d’un univers B.O. X.I. optimisé

2006 OTV VEOLIA ENV. Consultant indépendant MOA Gestion de chantier de l’eau. Analyse détaillée, optimisation des R.H.

2005 France télécom projet convergence Consultant indépendant Prise en charge de l’alimentation des référentiels dans un environnement ORACLE – ABInitio / Oracle financial Gain client : mise en place d’un boite à outil paramétrée avec ABInitio Gain personnel : approche d’ABInitio, approche d’un projet en mode industriel (découpé en lots)

2004 Caisse d’épargne SEDI-RSI – BORDEAUX – PARIS Consultant indépendant MOA banque de détail Pilote Métadonnées avec METASTAGE Ascential Mandaté par la Direction de programme, comparatif des modélisations régionales et nationales – rapport argumenté sur les modélisations face à l’état de l’art, préconisation dans la gestion des référentiels, stratégie d’implémentation des clefs primaire (surrogate-key), contraintes d’intégrités, centralisation des référentiels. Maîtrise d’œuvre des chaînes décisionnelles communautaires et supra-communautaires Environnement : teradata – oracle 9i – datastage PX – B.O. – Microstrategy – poweramc Gain client : normalisation et plan de convergence vers une normalisation de deux DataWarehouses Gain personnel : négociation dans un contexte politique d’un plan de convergence dans l’état de l’art (B.I.)

2003 - 2004 - Groupe Volkswagen France Chef de Projet Décisionnel MOA – management par projet Maîtrise d’ouvrage pour le service garantie sur un système décisionnel dans un environnement Oracle, Brio, Génio. Maîtrise d’œuvre pour le service garantie sur un système décisionnel. Maîtrise d’ouvrage sur l’impact des mesures de la CEE sur les concessionnaires, dans tous le S.I.D. Gain client : approche fonctionnelle des besoins de management dans le service garantie, définition d’indicateurs Gain personnel : approche du secteur automobile

2003 Missions diverses Consultant indépendant Réflexions et méthodes pour la société HARRY Software sur une démarche itérative (RAD) Dossier technique sur le développement d’un outil de suivi des heures chez OTV (Vivendi) Audit d’une semaine sur l’utilisation de l’outil Brio chez BDI (Avignon)

2000 - 2002 – ALCATEL (25 mois) management par projet Directeur de Projet Décisionnel MOE-MOA Responsable de la maîtrise d’œuvre du Datawarehouse commercial et du datawarehouse Achat, d’ALCATEL. Le projet worldwide a apporté au Corporate une visibilité des résultats commerciaux de toutes les filiales. L’architecture a intégré aussi bien du ROLAP que du MOLAP et a distribué l’information worldwide via le WEB. Dans un contexte international, les US ont piloté la maîtrise d’ouvrage, les Allemands les référentiels, les Français la maîtrise d’œuvre. Outils : DB2V5 – ESSBASE – B.O. – Wired for Olap – ActaWorks – HIS – PowerAMC – Apache – IBM AIX – 2 Equipes de 6 personnes Conseil dans l’architecture interne et à la validation des outils de restitutions – WEBI – MICROSTRATEGY – BRIO ; Suivi des contrats de service entre l’exploitation et les utilisateurs ; Démo en Anglais des produits développés & kick off - Tuning SQL & DB2 ; Projet d’automatisation complète des chargements et des restitutions des deux projets avec intégration dans le scheduler maison (TNG) ; Plans de communication - Normes de développements & plan qualité Gain client : vision de n’importe quel point du globe des résultats commerciaux agrégés de toutes les filiales, avec conversion des devises et synchro des arrêtés comptables Gain personnel : montage d’une équipe commando, esprit d’équipe fort, industrialisation (automatisation) du processus de développement, développement en mode RAD, communications avec la MOA, le CORP, prime reçue de remerciement à toute l’équipe

1999 – 2000 Divers Formateur - chez IBM Consulting sur les outils Brio - au CESI sur le thème DataWarehouse dans la section Chef de Projet - à la BNP Lease de 90 personnes à l’utilisation de Brio (Avancé et Initiation) à Paris et Marseille Formateur sur l’outil ETL (DataStage Serveur) de la société ARDENT SOFTWARE

1999 CHANEL (11 mois) Consultant Décisionnel En collaboration avec DELOITTE et IFATEC pour un projet intranet de suivi des boutiques au niveau vente, stock & livraisons (stratégie d’agrégat, métadonnées, modélisation – tuning – normes –outils OLAP, restitutions) Oracle V8 – Brio.

1997 – 1998 BRIO Technology Directeur technique Formation des partenaires - Formation des clients - Mise en place de DataMart - Avant-vente Suivi des relations techniques  Formations suivies aux Etats-Unis à PALO ALTO - Californie ( SC TRAINING ) Gain personnel : approche par les USA très pédagogique du B.I. des outils, de l’esprit startup, avant-vente B.I.